Strategy letter của Joel Spolsky phần 1: Ben and Jerry’s hay Amazon – Bàn về mô hình phát triển doanh nghiệp

Posts 1 – Ad

Posts 1 – Ad

Bài viết này được dịch từ Strategy Letter thứ nhất của Joel Spolsky chia sẻ về hai phương hướng khác nhau trong định hướng mô hình phát triển cho doanh nghiệp khởi nghiệp. Đây là một bài viết cực kỳ thú vị vì nó được viết vào thời điểm năm 2000, đỉnh điểm của khủng hoảng bong bóng dotcom và người ta vẫn chưa xác định được tương lai của các doanh nghiệp công nghệ cùng mô hình phát triển của họ sẽ đi về đâu. Link gốc của bài viết: https://www.joelonsoftware.com/2000/05/12/strategy-letter-i-ben-and-jerrys-vs-amazon

Bạn đang muốn tự mình xây dựng một doanh nghiệp? Nếu vậy thì bạn sẽ phải ra một quyết định cực kỳ quan trọng trước mắt, một quyết định sẽ ảnh hưởng đến tất cả những thứ còn lại. Không quan trọng là bạn sẽ làm những gì, bạn chắc chắn phải xác định được điều này ngay từ đầu, và xây dựng tất cả những thứ còn lại theo đó, hoặc là bạn sẽ rơi vào thảm hoạ.

Vậy quyết định tối quan trọng kia là gì? Đó chính là bạn muốn phát triển một cách ổn định, có tổ chức và đạt lợi nhuận ngay từ đầu; hay, bạn muốn phát triển theo kiểu Big Bang với tốc độ tăng trưởng cực nhanh và đốt một lượng vốn khổng lồ để đạt quy mô lớn trong thời gian ngắn.

Đặc trưng của mô hình phát triển ổn định đó chính là bắt đầu một cách khiêm tốn, với những mục tiêu hữu hạn và từng bước một xây dựng doanh nghiệp phát triển ổn định trong nhiều năm hoặc nhiều chục năm. Ở đây tôi sẽ gọi nó là Mô hình Ben and Jerry’s, bởi lẽ doanh nghiệp này rất thích hợp và chính là tiêu biểu cho mô hình phát triển này.

Mô hình còn lại, còn được gọi với cái tên là “Get Big Fast” (“Lớn nhanh”), hay còn gọi là mô hình “Land Grab” (“Chiếm đất”), đòi hỏi bạn phải gọi một lượng vốn cực lớn, và làm tất cả những gì nhanh nhất có thể để trở nên cực kỳ lớn mạnh, mà không cần để tâm đến lời hay lỗ. Tôi gọi nó là Mô hình Amazon, bởi Jeff Bezos, nhà sáng lập Amazon, trên thực tế chính là người đi tiên phong trong áp dụng nó.

Để biết rằng nên áp dụng mô hình nào trong trường hợp nào, chúng ta hãy cùng nhìn vào một số điểm khác biệt giữa hai mô hình này.

Điều đầu tiên, chúng ta cần tự hỏi: Lĩnh vực kinh doanh của bạn có sự cạnh tranh hay không?

Ben and Jerry’s Amazon
Rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ Lĩnh vực công nghệ mới, không có đối thủ cạnh tranh ban đầu

Nếu bạn không có đối thủ cạnh tranh thực sự nào trên thị trường, giống như Amazon, thì tức là bạn có cơ hội để đạt được thành công lớn bằng phương thức phát triển thần tốc bằng thu hút khách hàng nhanh nhất có thể, điều đó có nghĩ là các đối thủ cạnh tranh xuất hiện sau này sẽ gặp phải một rào cản cực kỳ to lớn vì sự chậm chân của mình. Ở chiều ngược lại, nếu bạn chuẩn bị bước vào một lĩnh vực kinh doanh mà đã có đầy đối thủ cạnh tranh, thì phương thức phát triển thần tốc không còn hiệu quả nữa. Bởi lúc này tập khách hàng của bạn không đến một cách dễ dàng, mà bạn sẽ phải thu hút họ từ chính các đối thủ cạnh tranh.

Nhìn chung, các nhà đầu tư mạo hiểm không mặn mà cho lắm với các ý tưởng kinh doanh trong một thị trường có quá nhiều sự cạnh tranh. Dưới góc độ cá nhân, tôi không hề ngán việc cạnh tranh; có lẽ bởi tôi đã làm việc trong dự án Microsoft Excel trong một giai đoạn mà thị trường gần như bị chiếm lĩnh hoàn toàn bởi Lotus 123. Trình soạn thảo văn văn bản Microsoft Word, đã đánh bại WordPerfect – một trình soạn thảo văn bản trước đó đã đánh bại WordStar, tất cả những sản phẩm này đều đang hoặc đã là sản phẩm thống trị trên thị trường. Và Ben & Jerry’s đã phát triển thành một doanh nghiệp phi thường, mặc dù thị trường này đầy rẫy sự cạnh tranh, và bạn có thể mua kem ở bất kỳ tiệm kem nào khác. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn không thể đánh bại đối thủ cạnh tranh trong thị trường loại này (điều mà tôi sẽ nói trong một bài viết sau này).

Một đặc điểm khác nữa, chính là hiệu ứng mạng lưới và khả năng “khoá chặt” khách hàng của sản phẩm

Ben and Jerry’s Amazon
Không có hiệu ứng mạng lưới

Khả năng “khoá” khách hàng vào sản phẩm yếu

Lĩnh vực công nghệ mới, không có đối thủ cạnh tranh ban đầu

Có khả năng “khoá chặt” khách hàng vào sản phẩm trong một thời gian lâu dài

Hiệu ứng mạng lưới là khái niệm để chỉ tình huống mà nếu bạn đã có nhiều khách hàng, bạn sẽ có càng nhiều khách hàng hơn nữa. Nó dựa trên Định luật Metcalfe: giá trị của một mạng lưới tương đương với bình phương số lượng người trong mạng lưới đó.

Một ví dụ cho điều này chính là eBay. Nếu bạn muốn bán một chiếc đồng hồ cũ, bạn sẽ bán được giá cao hơn trên eBay, bởi ở đó có nhiều người tranh nhau chiếc đồng hồ của bạn. Nếu bạn muốn mua một chiếc đồng hồ cũ, bạn sẽ muốn mua trên eBay, bởi ở đó có nhiều người bán đồng hồ.

Một ví dụ cực kỳ đặc trưng khác của hiệu ứng mạng lưới chính là các hệ thống tin nhắn trực tuyến như ICQ hay AOL Instant Messenger (rất phổ biến thời bấy giờ, tương tự như Facebook Messenger, Zalo, Viber, Whatsapp bây giờ). Nếu bạn muốn nhắn tin cho một ai đó, bạn phải sử dụng một ứng dụng mà người đó cũng sử dụng. Và khả năng lớn là người người đó sử dụng một trong các ứng dụng có đông đảo người dùng kể trên, thay vì các ứng dụng có số người dùng nhỏ hơn. Hiệu ứng mạng lưới này mạnh đến mức, tập đoàn khổng lồ Microsoft, với tất cả nguồn lực cực lớn về con người, tài chính và marketing, cũng không thể bước chân vào các lĩnh vực đấu giá trực tuyến hay nhắn tin trực tuyến, bởi các công ty kể trên đã xây dựng được một mạng lưới quá lớn.

“Khoá chặt” khách hàng có nghĩa là sản phẩm của bạn có một yếu tố nào đó khiến cho khách hàng không muốn chuyển sang dùng sản phẩm khác. Ví dụ, chẳng ai muốn thay đổi nhà cung cấp internet của mình cả, thậm chí ngay cả khi chất lượng đường truyền không thực sự quá tốt, bởi việc phải làm các thủ tục huỷ thuê bao cũ, đăng ký thuê bao mới và thiết lập lại đường truyền là vô cùng phiền phức. Tương tự, chúng ta không muốn thay đổi trình soạn thảo văn bản của mình, bởi vì trình soạn thảo văn bản mới đó chưa chắc đã mở được các tập tin cũ.

Bên cạnh hiệu ứng lock-in, còn có một hiệu ứng thậm chí còn mạnh mẽ nhưng kín đáo hơn, nó khoá chặt khách hàng trong khi họ hoàn toàn không thể nhận thức về điều đó. PayMyBills.com – dịch vụ chuyên nhận các hoá đơn điện-nước-gas giúp bạn, sau đó scan và hiển thị các thông tin đó trên Internet cho bạn xem, là một ví dụ. Họ thường cung cấp dịch vụ dùng thử miễn phí trong vòng 3 tháng đầu. Nhưng một khi 3 tháng dùng thử đã hết và bạn không muốn tiếp tục sử dụng dịch vụ của họ, bạn không có lựa chọn nào khác là phải liên hệ với tất các nhà cung cấp điện, nước, gas từng nơi một để bảo họ chuyển địa chỉ gửi hoá đơn về lại địa chỉ nhà mình. Chỉ riêng sự khó chịu của việc này cũng đủ thuyết phục bạn tiếp tục sử dụng PayMyBill và để mặc cho họ ăn mất của bạn 8.95 đô mỗi tháng từ tài khoản ngân hàng. Vâng, cá đã cắn câu!

Nếu công ty của bạn đang triển khai một sản phẩm hoặc dịch vụ mà về bản chất mang hiệu ứng mạng lưới cùng khả năng khoá chặt khách hàng mạnh mẽ, và không có đối thủ cạnh tranh trực diện, mô hình phát triển vũ bão của Amazon là phù hợp với bạn. Bằng không, một ai đó sẽ làm điều đó, và bạn đơn giản là sẽ chẳng bao giờ có được chỗ đứng trên thị trường.

Một ví dụ thực tế về điều này: Vào năm 1998, AOL đã đốt hàng đống tiền để đạt được tốc độ tăng trưởng khổng lồ – một triệu người dùng mới mỗi 5 tuần. Phần mềm của AOL có đầy đủ các tính năng vô cùng tuyệt vời như phòng chat, nhắn tin nhanh – những thứ để ngầm khoá chặt khách hàng. Một khi đã có quá nhiều bạn bè và người quen trò chuyện hàng ngày cùng mình qua hệ thống này, bạn đơn giản là sẽ không thể chuyển sang một hệ thống khác, bởi nó chẳng khác nào tìm kiếm bạn bè lại từ đầu. Theo tôi, đây chính là lí do vì sao AOL có thể thu phí người dùng 22 đô một tháng trong khi các dịch vụ tương tự chỉ thu 10 đô.

Khi tôi còn làm việc tại công ty Juno, ban lãnh đạo tại đây đã không hiểu những điều này. Họ đã đánh mất cơ hội của mình trong cuộc chiến giành người dùng, đúng vào thời điểm số người dùng Internet đang bùng nổ. Ban lãnh đạo của Juno đã không dám chi mạnh tay để phát triển tập khách hàng của mình vì họ không muốn pha loãng cổ phần của mình để gọi thêm vốn. Mặc khác, vì thiếu đi tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của các ứng dụng chat và nhắn tin trực tuyến, họ cũng không phát triển các tính năng khoá chặt người dùng vào sản phẩm. Giờ đây (năm 2000), Juno có 3 triệu người dùng trả phí 5.5 đô la một tháng, con số này của AOL là 21 triệu người dùng, mỗi người một tháng trả 17 đô!

Ben and Jerry’s Amazon
Không đòi hỏi quá nhiều vốn

Nhanh đạt lợi nhuận

Đòi hỏi một lượng vốn khổng lồ

Phair chờ nhiều năm mới đạt được lợi nhuận (trên thực tế là đến năm 2017 Amazon mới đạt được lợi nhuận, tức là chờ hơn 20 năm)

Ben and Jerry’s khởi sự với số vốn ít ỏi. Trong những năm đầu vận hành, họ phải áp dụng một mô hình kinh doanh có thể đem lại lợi nhuận nhanh nhất có thể, ngay cả khi đó chưa hẳn là mô hình tối ưu nhất. Hãy nhìn vào đây: bạn muốn trở thành một công ty bán kem khổng lồ với doanh số 200 triệu đô la một năm, vậy mà giờ đây bạn chỉ đang mở một cửa hàng tí hon, và cầu trời cho nó mang lại lợi nhuận, sau đó dùng số lợi nhuận đó để đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh chậm chạp từng chút một. Ben and Jerry’s được thành lập với số vốn 12 ngàn đô la – nghe qua còn thấp hơn cả hạn mức tín dụng mà Mastercard hay cấp!

Trong khi đó, các công ty theo mô hình Amazon tập trung thu hút vốn đầu tư nhanh nhất có thể. Việc này có lí do của nó. Đó là bởi vì họ đang ở trong một tình huống vô cùng khẩn cấp. Nếu họ đang vận hành một công việc kinh doanh không có quá nhiều sự cạnh tranh, và sản phẩm có hiệu ứng mạng lưới mạnh, thì họ cần phải mở rộng quy mô và trở nên lớn mạnh nhanh nhất có thể. Mỗi ngày là một cuộc đua. Và họ đốt tiền để mua thời gian. Phần lớn trong số đó nghe qua khá dị.

Một số phương pháp đốt tiền mua thời gian:

  • Mua hoặc thuê các văn phòng đã được trang bị nội thất và thiết bị tận răng, thay vì tự mình xây dựng văn phòng. Chi phí: tốn gấp 3 lần bình thường. Thời gian tiết kiệm được: nhiều tháng hoặc cả năm trời, tuỳ thuộc vào thị trường.
  • Trả thât nhiều tiền cho đội ngũ lập trình viên, hoặc thậm chí mua xe sang BMW để chiêu dụ họ về với mình. Chi phí: tốn hơn 25% tiền của cho đội ngũ kỹ thuật. Thời gian tiết kiệm được: dễ dàng lấp đầy vị trí cần tuyển dụng với các nhân viên tài năng trong vòng 3 tuần, thay vì 6 tháng.
  • Thuê ngoài các công ty khác thay vì tuyển dụng nhân viên chính thức. Chi phí: tốn gấp 3 lần bình thường. Thời gian tiết kiệm được: công việc được giao cho công ty thuê ngoài đó bắt tay vào làm ngay và luôn.
  • Nếu công ty thuê ngoài không quan tâm đến bạn? Đập thêm thật nhiều tiền vô mặt họ cho đến khi họ quan tâm!
  • Thoải mái dùng tiền để giải quyết tất cả vấn đề lớn nhỏ. Nếu lập trình viên siêu sao mới vào công ty của bạn không thể tập trung làm việc bởi vì bận đi thuê nhà, thì hãy ngay lập tức thuê một công ty dịch vụ thật tốt tìm nhà giúp người đó. Nếu việc lắp đặt mạng điện thoại cố định quá tốn thời gian, thì hãy mua cho mỗi nhân viên 1 chiếc điện thoại di động. Mạng Internet bị chậm? Mua thuê bao của 2-3 nhà mạng cùng một lúc. Thuê người giúp việc phụ trách các công việc dọn dẹp văn phòng, giặt sấy đồ đạc, … cho nhân viên để họ có thể tập trung làm việc.

Các công ty theo mô hình Ben and Jerry’s thì không thể làm những điều trên, chính vì thế họ phải lên kế hoạch để tăng trưởng một cách chậm rãi.

Ben and Jerry’s Amazon
Văn hoá doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là gần như bất khả thi (ít nhất là trong giai đoạn đầu)

For some companies, this might be OK. For other companies, the corporate culture is an important part of the raison-d’être of the company. Ben and Jerry’s exists because of the values of the founders, who would not accept growing faster than the rate at which that culture can be promulgated.When you are growing faster than about 100% per year, it is simply impossible for mentors to transmit corporate values to new hires. If a programmer is promoted to manager and suddenly has 5 new reports, hired just yesterday, it is simply impossible for there to be very much mentoring. Netscape is the most egregious example of this, growing from 5 to about 2000 programmers in one year. As a result, their culture was a mishmash of different people with different values about the company, all tugging in different directions.

Let’s take a hypothetical software example. Suppose you want to break into the market for word processors. Now, this market seems to be pretty sewn up by Microsoft, but you see a niche for people who, for whatever reason, absolutely cannot have their word processors crashing on them. You are going to make a super-robust, industrial strength word processor that just won’t go down and sell it at a premium to people who simply depend on word processors for their lives. (OK, it’s a stretch. I said this was a hypothetical example).

Now, your corporate culture probably includes all kinds of techniques for writing highly-robust code: unit testing, formal code reviews, coding conventions, large QA departments, and so on. These techniques are not trivial; they must be learned over a period of time. While a new programmer is learning how to write robust code, they need to be mentored and coached by someone more experienced.

As soon as you try to grow so fast that mentoring and coaching is impossible, you are simply going to stop transmitting those values. New hires won’t know better and will write unreliable code. They won’t check the return value from malloc(), and their code will fail in some bizarre case that they never thought about, and nobody will have time to review their code and teach them the right way to do it, and your entire competitive advantage over Microsoft Word has been squandered.

Ben and Jerry’s Amazon
Mistakes become valuable lessons Mistakes are not really noticed

A company that is growing too fast will simply not notice when it makes a big mistake, especially of the spend-too-much-money kind. Amazon buys Junglee, a comparison shopping service, for around $180,000,000 in stock, and then suddenly realizes that comparison shopping services are not very good for their business, so they just shut it down. Having piles and piles of cash makes stupid mistakes easy to cover up.

Ben and Jerry’s Amazon
It takes a long time to get big You get big very fast

Getting big fast gives the impression (if not the reality) of being successful. When prospective employees see that you’re hiring 30 new people a week, they will feel like they are part of something big and exciting and successful which will IPO. They may not be as impressed by a “sleepy little company” with 12 employees and a dog, even if the sleepy company is profitable and is building a better long-term company.


A sleepy little company in Albuquerque

As a rule of thumb, you can make a nice place to work, or you can promise people they’ll get rich quick. But you have to do one of those, or you won’t be able to hire.

Some of your employees will be impressed by a company with a high chance of an IPO that gives out lots of stock options. Such people will be willing to put in three or four years at a company like this, even if they hate every minute of their working days, because they see the pot at the end of the rainbow.

If you’re growing slowly and organically, the pot may be farther off. In that case, you have no choice but to make a work environment where the journey is the reward. It can’t be hectic 80 hour workweeks. The office can’t be a big noisy loft jammed full of folding tables and hard wooden chairs. You have to give people decent vacations. People have to be friends with their co-workers, not just co-workers. Sociology and community at work matter. Managers have to be enlightened and get off people’s backs, they can’t be Dilbertesque micromanagers. If you do all this, you’ll attract plenty of people who have been fooled too many times by dreams of becoming a millionaire in the next IPO; now they are just looking for something sustainable.

Ben and Jerry’s Amazon
You’ll probably succeed. You certainly won’t lose too much money. You have a tiny chance of becoming a billionaire, and a high chance of just failing.

With the Ben and Jerry’s model, if you’re even reasonably smart, you’re going to succeed. It may be a bit of a struggle, there may be good years and bad years, but unless we have another depression, you’re certainly not going to lose too much money, because you didn’t put in too much to begin with.

The trouble with the Amazon model is that all anybody thinks about is Amazon. And there’s only one Amazon. You have to think of the other 95% of companies which spend an astonishing amount of venture capital and then simply fail because nobody wants to buy their product. At least, if you follow the Ben and Jerry’s model, you’ll know that nobody wants your product long before you spend more than one MasterCard’s worth of credit limit on it.

The Worst Thing You Can Do

The worst thing you can do is fail to decide whether you’re going to be a Ben and Jerry’s company or an Amazon company.

If you’re going into a market with no existing competition, lock-in, and network effects, you better use the Amazon model, or you’re going the way of Wordsworth.com, which started two years before Amazon, and nobody’s ever heard of them. Or even worse, you’re going to be a ghost site like MSN Auctions with virtually no chance of ever overcoming ebay. (Read Wordsworth’s reply )

If you’re going into an established market, getting big fast is a fabulous way of wasting tons of money, as did BarnesandNoble.com. Your best hope is to do something sustainable and profitable, so that you have years to slowly take over your competition.

Still can’t decide? There are other things to consider. Think of your personal values. Would you rather have a company like Amazon or a company like Ben and Jerry’s? Read a couple of corporate histories – Amazon and Ben and Jerry’s for starters, even though they are blatant hagiographies, and see which one jibes more with your set of core values. Actually, an even better model for a Ben and Jerry’s company is Microsoft, and there are lots of histories of Microsoft. Microsoft was, in a sense, “lucky” to land the PC-DOS deal, but the company was profitable and growing all along, so they could have hung around indefinitely waiting for their big break.

Think of your risk/reward profile. Do you want to take a shot at being a billionaire by the time you’re 35, even if the chances of doing that make the lottery look like a good deal? Ben and Jerry’s companies are not going to do that for you.

Probably the worst thing you can do is to decide that you have to be an Amazon company, and then act like a Ben and Jerry’s company (while in denial all the time). Amazon companies absolutely must substitute cash for time whenever they can. You may think you’re smart and frugal by insisting on finding programmers who will work at market rates. But you’re not so smart, because that’s going to take you six months, not two months, and those 4 months might mean you miss the Christmas shopping season, so now it cost you a year, and probably made your whole business plan unviable. You may think that it’s smart to have a Mac version of your software, as well as a Windows version, but if it takes you twice as long to ship while your programmers build a compatibility layer, and you only get 15% more customers, well, you’re not going to look so smart, then, are you?

Both models work, but you’ve got to pick one and stick to it, or you’ll find things mysteriously going wrong and you won’t quite know why.

(Hảo Tăng – dịch và biên tập)

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*